Perinteisesti työhyvinvointia on lähestytty pyrkimällä tukemaan työntekijöiden fyysistä hyvinvointia ja parantamaan stressinhallintakykyä. Tämän seurauksena suomalaiseen työkulttuuriin ovat iskostuneet työhyvinvoinnin tukipilareiksi muun muassa kulttuuri- ja liikuntasetelit, erilaiset TYKY-päivät tai mahdollisuus käyttää työaikaa liikuntaan.

Kaikkien edellä mainittujen keinojen toimivuudesta on kiistatonta näyttöä; ne lisäävät ihmisen jaksamista ja edistävät terveyttä monella elämän osa-alueella. Kyseiset ratkaisut ovat tärkeitä palasia työssäjaksamisessa, mutta lähes poikkeuksetta hoitavat vain työperäisen kuormittumisen oireita eikä syitä kuormittumisen taustalla. Nämä keinot eivät kerro siitä, että työstä syntyviä kuormitustekijöitä olisi pyritty vähentämään tai poistamaan.

Näihin perinteisiin keinoihin liittyy haaste, että siinä ”ulkoistetaan” työhyvinvoinnin toteutus työntekijälle, jolloin vastuu työhyvinvoinnista siirtyy yksilölle, pois työpaikalta ja työnantajalta.

Tämä on sinällään hieman nurinkurista, koska jo itsessään termissä ”työhyvinvointi” esiintyy sana työ. Yksilön vastuu ja rooli hyvinvoinnista huolehtimisessa on tärkeää ja sitä tarvitaan, mutta työhyvinvoinnissa pitäisi osata tarkastella myös työtä yksilön hyvinvoinnin näkökulmasta.

Työhyvinvointia on perinteisesti pyritty kehittämään pehmeillä työkaluilla, joihin esimerkiksi liikunta- ja kulttuurisetelit lukeutuvat, jolloin tulokset jäävät melko laihoiksi. Toisena esimerkkinä pehmeiden työkalujen käytöstä on pyrkimys ratkaista työn keskeytyksiä muovaamalla ”yhteisiä pelisääntöjä” ja keskustelemalla siitä, miten työkaverit tulee ottaa huomioon.

Yhteisiä pelisääntöjä tiimien välillä tarvitaan, mutta tällaisessa ratkaisutavassa piilee kaksi virhettä:

1. Siirrämme vastuun kuormitustekijöiden hallinnasta alimmalle eli yksilön tasolle ja
2. Emme pyri organisaationa ymmärtämään mistä esimerkiksi tarve jatkuvalle keskeytykselle syntyy, eli emme tutki työtä ja pyri poistamaan työssä esiintyvien kuormitustekijöiden juurisyitä.

Pehmeillä työkaluilla pyritään siis vaikuttamaan pääosin kuormituksen kohteena olevaan ihmiseen, ei niinkään kuormituksen lähteenä olevaan juurisyyhyn.

Mikäli haluamme kehittää työhyvinvointia vaikuttavasti, meidän pitää ymmärtää, että se vaatii enemmän ”kovien työkalujen” käyttämistä. Työhyvinvointia pitää ymmärtää johtaa myös yrityksen toimintajärjestelmästä käsin, eli tarkastelemalla prosesseja ja toimintamalleja. Pyrkimällä selkeyttämään ihmisten ja toimintojen välistä toimintaa, jotta kuormitusta ei syntyisi.

Kovia työkaluja, joilla päästään kuormitustekijöiden juurisyihin käsiksi on jo olemassa, mutta olemme pääosin ymmärtäneet hyödyntää niitä vain fyysisen työympäristön kehittämisessä esimerkiksi laatu- ja turvallisuusjohtamisessa. Kovien työkalujen avulla pystymme muokkaamaan työtä ja työssä esiintyviä prosesseja, ja poistamaan tarpeetonta informaatiota, ongelmanratkaisua ja systeemin aiheuttavia keskeytyksiä.

Mikäli kuormitustekijöiden juurisyyt ovat siinä, että esimerkiksi yrityksen eri toiminnot eivät ymmärrä toistensa vaikutuksia toiminnan arvoketjussa, siitä syntyviä kuormitustekijöitä ei korjata tiimin sisäisillä pelisäännöillä tai palaverikäytänteistä sopimalla.

Työturvallisuuden johtamisessa paremmin vakiintuneet työkalut kuten juurisyytutkinta ja systeemiajattelu ovat hyviä työkaluja, joiden avulla voimme ryhtyä tunnistamaan esiin nousseiden kuormitustekijöiden kuten jatkuvien keskeytyksien tai turhan tiedon syntyperiä.

“Monessa organisaatiossa jokainen tapaturma kyllä tutkitaan, mutta harvan burnoutin juurisyitä tutkitaan. Miksi? Onhan Burnout eräänlainen henkinen tapaturma.”

Lean -ajattelu ja Leanin työkalut ovat myös hyviä esimerkkejä kovista työkaluista, joiden avulla voimme katsoa organisaation toimintojen sisälle ja selvittää esimerkiksi sen, missä synnytämme arvoa lisäävää ja arvoa tuottamatonta tietoa.

Lean – ajattelu on perinteisesti valjastettu vain fyysisen ja tuotannollisen toiminnan tarkasteluun koska fyysisiä asioita on helpompi käsittää, mutta sen työkaluilla voidaan esimerkiksi tuoda ajatustyön tai tiedonkulun ongelmat näkyviksi.

Mikäli oikeasti haluamme parantaa työhyvinvointia ja vähentää työn ylikuormitusta, meidän tulee oivaltaa, että työhyvinvoinnin parantaminen vaatii pehmeiden työkalujen rinnalle myös kovien työkalujen käyttöä.