En ole ensimmäinen joka tästä aiheesta kirjoittaa. Aihe ei ole millään tavalla uusi, olen kuitenkin huomannut, että turvallisuustyössä monet edelleen tuijottavat kuin piru raamattua sitä kuuluisaa tapaturmataajuutta joten ehkä asiaa on hyvä jälleen hieman tökkiä pinnalle.
Mount Everestille kiipeäminen ei tee sinusta vielä hyvää vuorikiipeilijää
Mount Everestin huipulle kiipeämisestä on tullu trendikästä. Trendikästä jopa siinä määrin, että kokemattomat kiipelijät maksavat isoja summia jonottaakseen huipulle samalla kun paikalliset kantajat eli Sherpat tekevät kaiken raskaan työn heidän puolestaan.
Itsessään Everestin huiputusta on tyhmää tavoitella sillä voit seistä huipulla vain hyvin lyhyen ajan kunnes matkan on jatkuttava alas.
Ymmärrettävästi maailman korkeimman vuoren huipulle kiipeäminen antaa sinulle toki mahdollisuuden kerskua seurapiirijuhlissa ja sosiaalisessa mediassa. Vaikka olisitkin kiivennyt huipulle, se ei vielä tee sinusta hyvää vuorikiipeilijää. Pääosin se tarkoittaa, että sinulla on rahaa ja muita resursseja.
Huiputuksen sijaan meidän pitäisi tavoitella tulevamme mahdollisimman hyväksi vuorikiipeilijäksi, ja näiden taitojen seurauksena voimme joskus saavuttaa Everestin tai jonkun muun neljästätoista yli 8 km korkeasta huipusta.
Usein organisaatioissa kuulee pohdittavan miten voimme ensi vuonna laskea tapaturmataajuutta esimerkiksi viidestä kahteen. Sitten alkaa hätäinen pohdinta tuokio jonka seurauksena päätetään ottaa käyttöön lisää uusia turvallisuustyökaluja, kenties viikoittainen turvavartti joka runnotaan jokaiselle osastolle väkipakolla.
Nolla tapaturmaa ei voi olla tavoite. Se on ja tulee nähdä tuloksena. Tapaturmattomuus on seuraus siitä mitä me teemme turvallisuuden eteen.
Tavoite voi olla esimerkiksi,
- “Koulutetaan ja valmennetaan työnjohtajia ymmärtämään turvavartin ydin ja pitämään vaikuttavia turvavartteja”
- “Koulutetaan meidän projektipäälliköitä soveltamaan toimintajärjestelmäämme paremmin”
- “Tehdään työntekijöiden turvallisuusraportointi mahdollisimman helpoksi”.
- “Reagoidaan turvallisuushavaintoihin saman päivän aikana viipymättä”
- “Kasvatetaan jokaista vaatimaan turvallisempia toimintatapoja silloinkin kun asiakas tai laki ei niitä edellytä”
Nämä esimerkit kuvaavat toimintaa ja käyttäytymistä (safety behavior) josta muodostuu organisaation vaikuttava turvallisuuskulttuuri. Ympäristö jossa turvallisuus on osa arkisia tekoja ja joiden seurauksena saavutetaan tapaturmattomuus.
Ai niin, meidän on mahdotonta ennustaa koska tapaturmattomuus saavutetaan, meidän pitää vain luottaa siihen, että tekemällä asioita oikein, se tulee tapahtumaan ennemmin tai myöhemmin. Toki tapaturmataajuutta kannattaa seurata, se tarjoaa meille katsauksen olemmeko oikealla polulla. Jos se yhtäkkiä kääntyisikin kasvuun niin myös se on merkki meille, että jotain on jäänyt huomioimatta tai jokin meidän toiminnassa on kenties muuttunut.
Kielellisen ilmaisun tärkeys on usein aliarvioitu turvallisuudessa
Ihmismielen on vaikea käsittää millainen yhteys yksittäisen työntekijän toimilla on tavoitteeseen “nolla tapaturmaa” tai siihen miten hänen tämän päivän työpanos vaikuttaa siihen, että tapaturmataajuus pysyy ensi vuonna alle kahden.
Kun moderni ja systemaattinen turvallisuuden johtaminen jalkautui Suomeen me puhuimme arkikielessä pääosin läheltäpiti-ilmoituksista, ja tuskailimme kun emme saaneet niitä työntekijöiltä. Samalla ihmisten oli vaikea käsittää miksi he raportoisivat jotain mikä “meinasi sattua” kun mitään ei oikeasti tapahtunut.
Kun muutimme termistöä ja aloimme arjessa puhumaan turvallisuushavainnoista, oli kaikkien helpompi käsittää, että voimme raportoida myös asioita jotka voivat vaikuttaa turvallisuuteen jos niitä ei laiteta kuntoon.
Jos siis haluamme luoda vaikuttavaa turvallisuuskulttuuria johon kaikki sitoutuvat, on sillä merkitystä miten me asioista puhumme. Esimerkiksi jos oivallamme kääntää fokuksemme pois tästä kuuluisasta “Nolla tapaturmaa” tavoitteesta ja alamme tavoittelemaan turvallista ja laadukasta työntekoa päivittäin sen seurauksena meidän keskittyminen kääntyy automaattisesti toimenpiteiden laatuun ja vaikuttavuuteen. Ei pelkästään määrään.
Kaikki haluavat tuloksia, harva on valmis tekemään töitä niiden eteen
Yksi tehokkain keino parantaa turvallisuutta organisaatiossa ei ole uusien työkalun käyttöönotto vuosittain. Etenkin jos jo olemassa olevat on jalkautettu huolimattomasti. Jos esimerkiksi tapaturmataajuus junnaa paikallaan niin on syytä tarkastella miten laadukkaasti nykyiset ja olemassa olevat työkalut oikeasti poistavat ja hallitsevat riskejä. Turvallisuudessa laatu korvaa usein määrän.
Esimerkiksi jos yritämme laihduttaa, vaaka kertoo meille vain kovan harjoittelun ja oikean ruokavalion synnyttämän tuloksen. Jos paino ei putoa niin joko harjoittelun tai ruuan laadussa ja määrässä on jotain vialla, ei puntarissa. Selvittääksemme siis mitä meidän pitää muuttaa emme voi vain tuijottaa puntaria.
Tämän ajattelutavan omaksuminen tekee myös turvallisuustavoitteista kaikille relevanttia. Jokainen voi kysyä itseltään joka päivä tai ryhtyessään yksittäiseen toimeen, että voinko minä tai työkaverini vahingoittua tässä mitä olemme tekemässä, tai auttaako tämä minun päätös johtajana muita tekemään työnsä turvallisemmin, jos niin päätös on oikea.
Voimme siis esimerkiksi asettaa mittariksi vaikka näiden turvallisuutta edistävien päätösten laskemisen. Tämän kaltaisten arkisten asioiden valitseminen tavoitteiksi luo vaikuttavuutta koska ne on helppo ymmärtää.
Meidän pitää siis opettaa henkilöille turvallisuuteen liittyviä taitoja osana meidän turvallisuuspolkua. Ei riitä, että toimintajärjestelmät kertovat mitä pitää tehdä, meidän pitää auttaa vastuussa olevia ihmisiä siinä miten asiat tehdään.
Mount Everestille kiipeämistä on ryhdytty kritisoimaan sen kestävyyden takia. Kasvavat kiipeilijä määrät ovat jättäneet vuorille ennätysmäärän roskia ja jätettä. Pelkästään tänä vuonna vuorella on kuollut kuusi ihmistä kun he ovat kiivenneet siivoamaan muiden jälkeen jättämiä roskia.
Mount Everestin kohdalla on siis herätty keskustelemaan siihen voidaako tavoitetta saavuttaa maailman korkein vuori tavoitella hinnalla millä hyvänsä, jopa alueen taloudellisista vaikutuksista huolimatta. Samaa lähestymistä kannattaa pohtia tapaturmataajuuden kutistamista tavoittelevien organisaatioiden.
Usein pakonomainen tarve saada tapaturmataajuus mahdollisimman nopeasti kohti nollaa johtaa siihen, ettei organisaatiolle ja yksilöille anneta riittävästi aikaa sopeutua uusiin toimintamalleihin. Ihmisten turvallisuusajattelula ei kasvateta riittävästi niin, että muutos olisi sisäinen ja siten pysyvä.
