Turvallisuudessa on kyse ihmisistä. Piste. Jos emme pysty tätä sisäistämään emme todennäköisesti pysty koskaan saamaan aikaan vaikuttavaa turvallisuuskulttuuria, sillä turvallisuusjohtamisessa on kyse muutoksen johtamisesta ja sitä kautta ihmisiin vaikuttamisesta. Kaikki muu on vain työkaluja tämän saavuttamiseksi.

Ennen kuin kukaan meistä edes astuu työelämään, niin meidät on ohjelmoitu suhtautumaan tai näkemään työturvallisuus tietyllä tavalla.

Yksi merkittävimmistä syistä miksi useassa organisaatiossa turvallisuus junnaa paikallaan johtuu siitä, että erilaiset rutiinit, työkalut ja menettelyt on otettu käyttöön liian pinnallisesti ja nopeasti. Organisaatiolle ja etenkin yksilöille organisaation sisällä ei ole annettu riittävästi aikaa sisäistää mistä työkalussa on kyse.

Yksittäiset henkilöt voivat olla valveutuneita ja tehdä ison osan turvallisuustyöstä, jota johto seuraa erilaisten mittareiden kautta. Perinteisessä mitattavassa muodossa siis organisaation turvallisuuskulttuuri voi näyttää hyvältä kuukaudesta toiseen. Totuus voi kuitenkin olla, että monet mittareiden takana olevat toistot ovat vain mekaanisia suorituksia eivätkä vaikuttavia tapoja toimia.

Voimme puristaa ihmisistä palkkiojärjestelmillä, koulutuksilla ja pakottamalla mekaanisesti vain rajallisen määrän tuloksia. Mikäli valitsemme mekaanisen tavan ylläpitää turvallisuuskulttuuria, saamme tehdä sitä jatkuvasti vuodesta toiseen. Syynä tähän on se, että yritämme vaikuttaa turvallisuuskulttuuriin ja turvallisuusajatteluun vain ulkoa päin. 

Yritämme vaikuttaa ihmisen tekemiseen ohjelmoinnin sijaan. Tämä on suurin syy miksi organisaation turvallisuuskulttuurista ei muodostu vaikuttavaa. 

Muutos on asia mille ei voi asettaa päivämäärää. Ihminen ei herää aamulla uutena henkilönä, joka on sisäistänyt turvallisuusajattelun. Muutokseen kasvetaan, toiset nopeammin kuin toiset. Siksi muutosta pitää johtaa. Johtaa päivittäin, ei vain kerran kuukaudessa, kvartaalissa tai pikkujoulujen kiitospuheessa.

Olet ehkä saattanut kuulla fraasin ”ihminen muuttuu vasta kun hän on valmis muuttumaan”. Esimerkiksi terapian keskeinen ideologia piilee juuri tässä. Terapeutti ei voi sanoa tai tehdä mitään sellaista mikä saisi asiakkaan muuttumaan. Terapeutin rooli on johdatella kysymyksillä (vrt. coaching) asiakas itse oivaltamaan ja jäsentelemään omia ajatuksiaan niin, että nämä uudet ajatukset alkavat sen jälkeen ohjaamaan hänen käytöstään. 

Tässä on kyse siitä, että terapian avulla ihminen ohjelmoi itsensä uudelleen ja ohjelmointi alkaa ohjaamaan hänen ajatuksiaan, ajatukset hänen tekojaan.  

Sen sijaan, että pyrkisimme kehittämään turvallisuuskulttuuria ulkoapäin, meidän pitäisi keskittyä valmentamaan ihmisiä. Lapsikaan ei opi kävelemään, vaikka hänelle pitäisi asiasta lukemattomia teorialuentoja ja yrittäisi joka kerta lahjoa jäätelöllä. Valmentamalla voimme vaikuttaa ihmisen ohjelmointiin, jolloin muutos tulee sisältä, koska uudelleen ohjelmoitu toiminta on siirtynyt meidän alitajuntaamme. Sisältä tullut muutos on pysyvä muutos. Muutos, jonka olemassaoloa ei tarvitse jatkuvasti motivoimalla pumpata pintaan.

Valmentaminen tarkoittaa, että huomioimme ihmisen siinä, miten teemme asioita. Tekemisessä on taas kyse itsekurista. Organisaation itsekurissa on kyse rutiinista (Rutiini = Prosessi), jota ei tehdä vain mekaanisesti itse rutiinin takia, vaan siksi, että rutiini kehittää meitä toistojen kautta. Jos rutiinit ovat rikki tai niitä ei ole mietitty loppuun asti, meille syntyy ainoastaan mekaanisia toistoja.

Toistojen kohdalla on merkittävää ymmärtää, että ne voivat toimia molempiin suuntiin. Toistot voivat ohjelmoida meidän mielemme näkemään oikeita, haluttuja asioita ja siten kehittämään turvallisuusajattelua oikeaan suuntaan tai toistot voivat huomaamattamme ohjelmoida meidät väärin.

”Jokainen organisaatio haluaa tuloksia. Jokainen organisaatio haluaa nähdä turvallisuuskulttuurin kehittyvän.  Mikäli tuloksia ei synny riittävän nopeasti, on meillä tapana kääntää ruuvia yhä kireämmälle, puristaa henkilöstöstä vieläkin enemmän ja toivoa, että tulokset ilmaantuisivat”

Turvallisuudessa on kyse ihmisistä. Silloin kun kyse on ihmisistä kaikki, mitä teemme ja sanomme, ja etenkin mitä jätämme sanomatta tai tekemättä, vaikuttaa aina meihin. Esimerkiksi organisaatiossa avainhenkilöt saattavat huomaamattaan ohjelmoida työntekijöitä negatiivisesti turvallisuuden osalta toimimalla ohjelmoinnin kannalta epäedullisesti. 

Jos esimerkiksi tapaturman tutkinnan perusteella aina viestitään muutokset ja kehitettävät asiat niin, että ne saadaan kuulostamaan siltä, että työntekijöillä on asennevamma ja että he eivät ole sitoutuneet turvallisuuteen riittävästi, ja korjaavat toimenpiteet kohdistetaan vain välittömien syytekijöiden tasolle juurisyiden sijaan, oppivat työntekijät toistojen kautta ohjelmoimaan ajatuksensa niin, että tapaturmasta ei kannata ilmoittaa, koska siitä tulee aina kuraa heidän niskaansa eikä mikään oikeasti merkityksellinen asia muutu organisaation rakenteissa.

Työjohtajalle tämä taas saattaa ohjelmoida ajatuksen, että tapaturmien tutkiminen on liian aikaa vievää ja raskasta suhteessa siitä saatuun hyötyyn eikä näin ollen koskaan suhtaudu niiden järjestämiseen riittävällä tasolla vaan kokee asian kuormittavaksi. 

Mahdollisuus luoda riittävä määrä oikeita toistoja, pitäisi kuulua esimerkiksi uuden turvallisuusjohtamisen työkalun jalkauttamisen suunnitteluun organisaatiossa.

Modernissa Google-yhteiskunnassa jokaisella organisaatiolla on lähes samat mahdollisuudet kehittää turvallisuuskulttuuria, koska tieto on kaikkien saatavilla. Vaikka isoilla yrityksillä Suomessa on erilliset turvallisuusorganisaatiot ja sertifioidut järjestelmät, on meillä silti monta pienempää organisaatiota, jotka ovat vaikuttavassa turvallisuuskulttuurissa pidemmällä kuin isot organisaatiot.

Ajatukset ovat niitä, jotka ohjaavat meidän käyttäytymistämme ja valintojamme. Ajatuksia ohjaa meidän ohjelmointimme. Mikäli haluamme vaikuttaa ihmisten ajatuksiin, meidän pitää auttaa heitä ohjelmoimaan itsensä uudestaan. Vain tätä kautta voimme vaikuttaa heidän ajatteluunsa ja ajattelun kautta turvallisuuskäyttäytymiseen. 

Salaisuus miksi turvallisuuskulttuuria pitää johtaa päivittäin liittyy siihen, että ohjelmointi vaatii toistoja, toistot vievät aikaa. Toistot vievät osaamisen tietoisesta mielestä alitajuntaan.  Vaikuttavan muutoksen aikaansaamiseksi meidän tulee luottaa siihen, että tekemällä asiat oikein, muutos tulee tapahtumaan. Emme vain tiedä tarkkaan koska, siksi muutokselle ei voi asettaa päivämäärää. 

Onko teidän turvallisuuskulttuuri vaikuttavaa vai täynnä pelkästään mekaanisia toistoja?

Käy lataamassa maksuton oppaamme muutoksesta jossa käsittelemme ohjelmointia laajemmin käytännön esimerkein.