Koronan jälkeinen työkulttuuri vaatii malttia
Jos emme ole varovaisia, niin korona-pandemian jälkeinen uusi hybridityö tulee ajamaan organisaatiot ahdinkoon.
Osa työpaikoista on jollain tavalla tai tasolla palaamista koronan jälkeiseen arkeen viimeistään vuoden 2022 alussa. Vaikka viimeisin virusmuunnos kurittaa vielä maailmaa, pahin korona-pandemian aikainen “etätyöskentely” kotoa käsin alkaa olemaan takana päin, ja ihmiset alkavat palaamaan toimistoille. Samaan aikaan keskustelu etätyöstä ja työajan paikka- ja aikasidonnaisuudesta käy vilkkaana jopa sellaisilla aloilla kuten rakennusala.
Vielä jokunen vuosi sitten etätyöhön liittyvässä keskustelussa keskeinen aihe oli se, pitäisikö etätyö ylipäätään olla vaihtoehto rivityöntekijälle. Ei juuri keskusteltu siitä, miten etätyötä tai aika-/paikkasidonnaista työtä voisi vapauttaa ja ottaa käyttöön laajemmin.
Teknologia on mahdollistanut etätöiden tekemisen jo ainakin edelliset viisi vuotta, ellei pidempään. On hieman sääli, että keskustelu vapaamman työskentelyn kohdalla on vaatinut koronan kaltaisen pandemian. Jokainen tietää, että pakko on usein se viimeinen keino muuttua, myös organisaatioille.
Koronan tuoma pakko on osoittanut monelle, jopa konservatiivisille insinööri painotteisille aloille kuten rakennus- tai suunnittelu ala, että teknologiaan ja etenkin ihmisiin voi luottaa. Se on osoittanut, että ihmiset saavat jopa enemmän aikaan etänä kuin konttorilla, eikä tarvitse pelätä, että työntekijät nukkuisivat kaiket päivät sohvalla huijaten työnantajalta ylityötunteja.
Mahdollisuus, jossa piilee merkittävä uhka
Etätyötä ei enää tarvitse perustella johtajille ja päättäjille työyhteisössä, mikä on loistava juttu. Nyt kysymys on, että miten omaksua niin sanottu hybridityö uudeksi normaaliksi? Vaikka tämä uusi normaali on monelle alalle erittäin tervetullut muutos ja suoraan sanottuna se on varmasti ainoa asia mistä koronaa voidaan kiittää, Samaan aikaan on nähtävissä merkittävä uhka. Uhka, joka liittyy siihen, miten koronan jälkeen töihin palaava työyhteisö ja vapaamman työskentelyn muutos viedään läpi organisaatioissa.
Teknologia mahdollistaa monta asiaa.
Mike Dell sanoi kerran:
”Ainoa asia mitä mikroprosessori on tehnyt, se on nopeuttanut asioita, se ei ole ratkaissut mitään”.
Viisaita sanoja viisaalta mieheltä. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että vaikka teknologia ja pakko ovat osoittaneet, että työskentely voidaan vapauttaa kaikilla aloilla, sitä ei kuitenkaan saisi tehdä hutiloiden.
Mikäli organisaatiot eivät oikeasti pysähdy miettimään MITEN he työskentelevät, miten eri toiminnot keskustelevat keskenään, tai mikä on tiimin sisäinen tapa kommunikoida (Työkalu vs. menettely), tulee vapaasta työstä henkilöstöä kuormittava Teams-brändätty helvetti, joka tekee enemmän pahaa kuin hyvää.
Tekniset työkalut kuten Teams, Sharepoint, Whatsup, Slack, Messenger, Yammer ovat vain työkaluja, jotta ne voivat oikealla tavalla tehostaa meidän työskentelyä osana hybridityötä on menettelyt niiden takana luotava siten, että ne tuovat arvoa tiimille ja organisaatiolle. Muuten nämä työkalut vain kiihdyttävät sitä sekasortoa joka monessa organisaatiossa oli jo enne koronaa.
Jussi Niemi
Historiasta voisi kerrankin oppia
Vastaava tilanne on nähty monen organisaation kohdalla aikasemmin, kun he hypen keskellä siirtyivät vanhoista kansiorakenteisiin pohjautuvista toimintajärjestelmistä Sharepointiin.
Organisaatioissa uskoteltiin, että uusi tietojärjestelmä ratkaisee dokumentointi- ja kommunikaatio-ongelmat. Moni organisaatio ei ymmärtänyt, että SharePoint oli luotu Googlen “search”-ajattelun ympärille, ei rakenteellisen kansio maailman. Lopputuloksena he päätyivät luomaan samat vanhat kansiorakenteet vain uuteen kiillotettuun järjestelmään.
Tämän seurauksena teknologian hyötyä ei valjastettu, vaan se loi entistä enemmän ongelmia ja kuormittumista henkilöstössä. Lopputuloksena oli paljon hukkaan heitettyä voimavaroja ja mahdollisuuksia.
Organisaatioiden olisi pitänyt pysähtyä pohtimaan MITEN he työskentelevät, voiko sitä parantaa, ja luoda sen jälkeen uusi ja parempi työyhteisö SharePointiin hyödyntäen sen ominaisuuksia. EI toisin päin.
Sama koskee Koronan jälkeiseen ”uuteen normaaliin” siirtymistä. Mikäli haluamme, meillä on mahdollisuus tehostaa organisaation työskentelyä, ja poistaa siitä työhyvinvoinnin kannalta merkittäviä aivoterveyteen vaikuttavia kognitiivisen kuormittumisen tekijöitä, pysähtymällä miettimään miten työskentelemme. Sen pohjalta meidän tulisi vasta miettiä mitä työkalujen kuten Teams, Slack, Yammer jne. valjastamme näiden menettelyiden toteuttamiseksi. Meidän pitää viimein perehtyä siihen, miten eri toimintojen välillä olevat rajapinnat toimivat vai toimivatko. Meidän pitää ymmärtää, että emme voi vain siirtää vanhoja fyysiseen läsnäoloon perustuneita rutiineja digitaaliseen muotoon.
Tätä kutsutaan organisaation rakenteiden ja menettelyiden muokkaamiseksi ja sillä on suurempi vaikutus henkilöstön tuottavuuteen ja työhyvinvointiin kuin tyky-päivillä tai muilla perinteisillä keinoilla.
Onnistuminen vaatii malttia ja tukea
Meidän pitää oikeasti tukea ja valmentaa työyhteisön jäseniä, jotta he pystyvät johtamaan itseään paremmin. Meidän pitää myös valmentaa ja tukea esihenkilöasemassa olevia, jotta he voivat johtaa tiimiläisiään paremmin ja vastata heidän kysymyksiin paremmin. Työntekijöillä on nimittäin paljon kysymyksiä se on varma. Esihenkilön asema etenkin tulee muuttumaan merkittävästi uuden hybridityön myötä koska etätyöskentely asettaa työntekijät automaattisesti paljon itseohjautuvammiksi jolloin esihenkilöiden hallinnollinen rooli korostuu ja työtä ohjaava rooli vähenee.
Vapaampi työyhteisö ei tarkoita vain sitä, että alamme roiskimaan Teams-palaverikutsuja kiivaasti. Koronan jälkeinen “uusi työmaailma” vaatii malttia pysähtyä, suunnitella ja rauhassa jalkauttaa uudet tavat toimia vapaammassa työmaailmassa. Ne, jotka hyväksyvät, että uuteen siirtyminen vie realistisesti vuoden tai pari, tulevat lopulta olemaan voittajia, koska he todennäköisesti tekevät sen kerralla oikein eikä hosuen.
