Jos perusasioita ei laiteta kuntoon pian, on yrityksillä edessään ruuhkavuodet erilaisten kestävän kehityksen eli ESG-vaatimusten kanssa.
Vaikuttavuuden osoittaminen on tulevaisuudessa keskiössä
Turvallisuudesta on puhuttu aktiivisesti monella alalla edellisen kymmenen vuoden aikana. Puhumisen kautta turvallisuudesta on tullut osa meidän arkeamme, ja sen myötä myös vaatimukset turvallisuuden johtamisen ja turvallisuuskulttuurin kehittämiselle ovat kasvaneet nopeasti.
Moni organisaatio onkin pyrkinyt juoksemaan vaatimuksia kiinni ottamalla käyttöön erilaisia turvallisuusjohtamisen työkaluja, ja pyrkimällä tekemään enemmän turvallisuuden eteen. Tämä vaatimusten perässä juokseminen on monessa organisaatiossa johtanut siihen, että erilaisten työkalujen vaikuttavuus ei välttämättä ole lähelläkään sitä mitä haluttaisiin.
Kun odotukset paremmasta riskienhallinnasta ja sitä myöden pienemmistä tapaturmatilastoista ohjaa organisaation turvallisuuden johtamista on helppoa ajatella “more is more”. Tämän seurauksena käyttöön otetaan koko ajan uusia ja ihmeellisempiä työkaluja, siirretään toimintoja sähköisiin järjestelmiin ja suoraan sanottuna vouhotetaan kauhealla vauhdilla eteenpäin.
Vouhottaminen voi näyttää siltä, että asioita tapahtuu paljon. Tuloksena voi kuitenkin olla näennäisesti merkittävältä ja toimivalta näyttävä turvallisuuskulttuuri ja toimintajärjestelmä. Suorittajatasolla, eli päälliköt, työnjohto ja työntekijät, ymmärrys vie kuitenkin paljon voimavaroja, ja moni kokeekin olevansa hieman hukassa.
Jokainen, joka on pysähtynyt viime aikoina katsomaan mitkä aiheet yritysmaailmassa käyvät tällä hetkellä kuumina, ei ole voinut olla huomaamatta, että kestävän kehityksen ympärillä olevat yhteiskunnalliset odotukset ovat kiihtyvällä tahdilla nostaneet päätään.
ESG – Environmental, Social and Governance, on vakiintunut termi, jolla kuvataan yrityksen ympäristöön, yhteiskuntavastuuseen ja hyvään hallintotapaan liittyviä asioita ja niiden johtamista.
Se mikä ESG:n eli kansan kielellä kestävän kehityksen odotuksista tekee erilaisen verrattuna esimerkiksi siihen, kun 2000-luvun alussa odotettiin, että turvallisuus omaksutaan osaksi yrityksen kulttuuria, on se tahti millä tuon omaksuminen odotetaan tapahtuvan.
2000-luvun alussa turvallisuuskulttuurin kehittymisen osalta ei varsinaisesti ollut painetta päästä perille nopeasti vaan riitti, että uskottavasti osasi maalata polun esimerkiksi sitä kuuluisaa nollaa kohti, jolloin sekä asiakkaat, että yhteiskunta olivat tyytyväisiä.
Kestävän kehityksen kohdalla ajatus on toinen. Yhteiskunnallisesti on aistittavissa eräänlaista painetta ja välitöntä tarvetta saada aikaan näkyviä tuloksia lyhyellä aikavälillä, viiden tai jopa kolmen vuoden kaltaisissa aikaikkunoissa.
Kuten turvallisuusjohtamisessa, kestävän kehityksen ratkaisut ja suuntaviivat määritetään johdon ja organisaation ylimmillä tasoilla. Tulokset luodaan siellä missä tapahtuu, päälliköiden ja työntekijöiden parissa.
Turvallisuusjohtaminen voidaan mieltää yrityksissä loogiseksi osaksi kestävää kehitystä. Niinpä vanhan HSEQ maailman yläpuolelle on kehittynyt tieteen ja taiteenala, jota monesti kutsutaan juuri kestäväksi kehitykseksi, Sustainability:ksi tai ESG:ksi organisaatiossa.
Kestävän kehityksen myötä organisaation on pakko kehittää ja ottaa käyttöön uusia toimintamalleja, jotta toimintaa saadaan kestävän kehityksen eri näkökulmista lähemmäksi tavoitteita. Tavoitteita, joiden saavuttamisesta pitää olla myös näyttöä. Näyttö tarkoittaa sitä, että toimintamallien pitää olla vaikuttavia, niiden pitää olla jalkautettu alimmalle tasolle. Olipa kyse projektijohtamisen malleista, tuotannon tai hankinnan ohjaamisesta, nämä mallit tulevat vaatimaan organisaation tekijöiltä aikaa sisäistää ne.
Jos perusasiat eivät tue organisaation valmiutta niin pieleen menee
Ongelmana on, että henkilöt, joiden pitäisi turvallisuuden ja laadun ohjaamisen lisäksi ottaa vastuuta suorittavalla tasolla kestävän kehityksen asioista, yrittävät monessa organisaatiossa vielä sisäistää ja oppia pärjäämään turvallisuuteen liittyvien toimintojen ja vaatimusten kanssa.
Voidaan siis sanoa, että monella organisaatiolla on edessään kestävän kehityksen ruuhkavuodet, jos asialle ei aloiteta luomaan pohjaa viimeistään tänään. Onkin syytä tarkastella mitkä ovat onnistumisen mahdollisuudet, jos esimerkiksi aikaisemmat taidot eivät ole kehittyneet rutiineiksi ja nimenomaan vaikuttaviksi rutiineiksi, ei mekaanisiksi rutiineiksi, joita turvallisuudessa niin paljon nähdään.
“Rutiinista tulee niin sanotusti mekaaninen silloin kun sitä toistetaan ilman, että sen sisältö tai taso, jolla se toistetaan ei vastaa rutiinille asetettua tavoitetta. Esimerkiksi voidaan sanoa, että organisaatiossa tutkitaan kaikki tapaturmat ja niistä voi olla todisteena erilliset tutkintaraportit, mutta yhdenkään tutkinnan aikana ei ole paneuduttu oikeasti esimerkiksi juurisyihin tai tuloksena on vain välittömät toimenpiteet, ei ehkäisiviä toimenpiteitä. Tällöin on syntynyt mekaaninen rutiini, joka luo väärän käsityksen organisaation toiminnasta. Tilastollisesti tehdään paljon, eli suoritetaan mekaanisia toistoja, mutta lisäarvo kuten tapaturmista oppiminen on täysin nolla, ja siten toistojen arvo on nolla”
Jussi Niemi
Ruuhkavuosiin on syytä varautua viimeistään heti
Kestävän kehityksen ruuhkavuosiin varautuminen olisi siis hyvä aloittaa siitä, että keskittyy organisaation sisällä tarkastelemaan mikä todellisuudessa on oman toimintajärjestelmän ymmärrys. Se, että toimintajärjestelmä on palkittu vuosi toisensa jälkeen sertifikaatilla ei todellisuudessa vielä osoita, että asiat olisi omaksuttu selkeäksi toimintakulttuuriksi esimerkiksi juuri turvallisuusjohtamisen osalta.
Meillä on edelleen tunnettuja pörssiyrityksiä, joissa esimerkiksi projektien turvallisuussuunnittelua ei ohjaa organisaation tukihenkilöt yhtenäisten toimintojen avulla vaan sen toteuttaa projektiin tai hankkeeseen valitut yksilöt tukeutuen heidän omiin aikaisempiin dokumentteihinsa. Kansan kielellä siis kopioivat omasta vanhasta hankkeestaan suunnitelmat ja ohjeet sen sijaan, että jalkauttaisivat organisaation kautta kehitetyt menettelyt ammattitaidolla ja organisaation tuella.
Tämä automaattisesti luo kentälle tilanteen, jossa turvallisuusjohtamisen vaikuttavuus on yksilövetoista ei organisaatio-tai toimintajärjestelmävetoista mikä pohjimmiltaan on sertifioidun toimintajärjestelmän tarkoitus, eli luoda menettelyt turvallisuuden tai laadun hallinnan kannalta kriittisiin toimiin ja varmistaa jatkuva parantaminen eli virheistä oppiminen. Mikäli tällaiseen kulttuuriin on tarkoitus lisätä vielä muita kestävän kehityksen osa-alueita ja odottaa tuloksia suhteellisen lyhyellä aikataululla niin onnistumisen edellytykset ovat käytännössä nolla, koska henkilöstön kyky sisäistää lisää monimutkaisia asioita tuottaa lopulta tilanteen, jossa koko kokonaisuus kaatuu omaan mahdottomuuteensa.
Jussi Niemi
